Participatief leiderschap en het nieuwe werken

Führungskräfte werden zum Coach: Es geht ganz wörtlich um mehr Teilhabe. Das heißt, Mitarbeitende werden stärker in Entscheidungen mit eingebunden, bilden sich ein eigenes Urteil, übernehmen Verantwortung. Führungskräfte beziehen Mitarbeiter:innen stärker ein und spielen insgesamt eine eher moderierende Rolle. Ziel ist es, nicht alles selber zu machen, sondern das Team in die Lage zu versetzen, eigenständig und erfolgreich agieren zu können. Die Führungskraft wird zu einer Art Coach.

Jeder kommt zu Wort: Konkret, im Hinblick auf Entscheidungen: Die Teamleitung moderiert Besprechungen, in denen alle ihre Sichtweisen schildern und das Team schließlich gemeinsam zu einer Entscheidung gelangt. Teams geben sich selbst Regeln, wie solche Besprechungen verlaufen sollen – etwa indem Redezeit zugewiesen wird und jede:r eine festgelegte Zeit bekommt. So kommen alle zu Wort und können ausreden. Vorteil: Die Beteiligten verstehen einander besser, können besser nachvollziehen, wie die direkten Kolleg:innen zu einem Thema stehen, welche Bedürfnisse und Werte sie haben. Stillere Kolleg:innen müssen sich beteiligen, Vielredner sich fokussieren. Wenn entsprechende Formate eingeführt werden, steigt das Engagement im Team deutlich an.

Diversität als Bereicherung: Sie vergrößern Ihre Handlungsoptionen und Innovationskraft, wenn Sie Diversität im Team einbinden und verschiedenen Perspektiven, Lösungsansätze und Ideen kombinieren können. Auf der Grundlage passender Meeting-Formate und einer Haltung der Wertschätzung wächst das Potenzial des Teams.

Gemeinsame Kontrolle: Nicht nur das Aufstellen von Regeln erfolgt gemeinsam, auch die Kontrolle und Bewertung liegen beim Team. Das Team reflektiert den Fortschritt eines Vorhabens, Kolleg:innen geben sich im Team Feedback, benennen Erfolge und Schwachstellen. Das heißt, die Problemlösung und das Ansprechen schwieriger Themen liegt nicht länger allein bei der Leitungsebene. Aufgabe der Führungskraft ist es, auf die Prozesse zu achten, d.h. auf die gemeinsame Entwicklung und die gemeinsame Kontrolle.

Neuer Blick auf Hierarchien: Generell spielen Hierarchien eine geringere Rolle, wenn alle am Entscheidungsprozess beteiligt sind und gehört werden. Weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung, lautet das Motto. Dabei bewegt sich der Grad der Partizipativen Führung zwischen den Polen von hierarchischer Führung plus ein wenig Mitbestimmung und völliger Selbstorganisation. Jedes Team bzw. jede Organisation kann ihr eigenes Modell im Rahmen dieser beiden Pole erarbeiten.

Zugang zu Informationen: Eine wichtige Voraussetzung für eine größere Teilhabe ist zudem, dass Informationen geteilt werden. Das heißt, das Team hat Zugang zu allen wichtigen Informationen, diese werden nicht als Kaskade, zeitverzögert und verkürzt, von Ebene zu Ebene nach unten an die Mitarbeiter:innen weitergegeben – sondern gleichzeitig und komplett. So können sich alle Beteiligten ein Bild machen, mitdenken und Lösungsvorschläge für gemeinsame Probleme entwickeln.

Vom Ganzen her denken: Eines der Hauptrisiken in Veränderungs- und Innovationsprozessen liegt darin, nur aus der eigenen, engen Perspektive auf ein Thema zu schauen. Das führt oft dazu, dass Beteiligte schnell zu naheliegenden Lösungen kommen wollen, die ihren eigenen Interessen dienen, oder grundsätzlich auf die Hindernisse und Bedenken gegenüber der Veränderung fokussieren. Der Ansatz, von Anfang an im Austausch zu sein und gemeinsam vom größeren Ganzen her zu denken, ist eine kraftvolle Möglichkeit, zu nachhaltig funktionierenden Lösungen zu kommen.

Gemeinsames Ziel: Vom Ganzen her zu denken erfordert Empathie mit den Perspektiven aller am Gesamtsystem Beteiligten, sowie ein Verständnis der Zusammenhänge innerhalb dieses Gesamtsystems. Eine tiefgreifende und nachhaltige Veränderung oder Innovation wird nur dann erzielt, wenn sie für alle Akteure und das gesamte System sinnstiftend ist und alle wissen, warum sie diesen Veränderungsprozess angehen, was die Intention und der Mehrwert dieses Prozesses sein werden.

Zukunftsplanung die wirklich passt: Findet ein solcher Austausch regelmäßig in der gesamten Organisation statt, wird es möglich, die Funktionsweise anderer Abteilungen besser kennenzulernen und wirklich zu verstehen. Auf diese Weise wird Silodenken vermieden, und für die Zukunftsplanung können die Bedürfnisse aller berücksichtigt werden. Das erfordert zunächst Zeit, zahlt sich aber später aus, weil weniger nachträglich angepasst werden muss.

Erfülltes Arbeiten: Ganz simpel – weil die alten Modelle oft nicht mehr funktionieren! Starre Hierarchien werden immer weniger akzeptiert, sie würgen zu viel Potenzial ab. Viele Mitarbeiter:innen, gerade aus der Generation der Millenials, möchten sich beteiligen und sind immer weniger bereit, einfach Regeln zu befolgen, die sie nicht nachvollziehbar finden. Wenn Unternehmen auch für diese Generation attraktiv sein wollen, ist es wichtig, sich mit ihren Erwartungen an ein erfülltes Arbeiten auseinandersetzen.

Schaffbarkeit: Status und hohe Gehälter werden als Ziel weniger wichtig, sie werden abgelöst von der Frage nach Sinn und einer individuellen Work-Life-Balance. Viele Mitarbeiter:innen wünschen sich, dass ihre Führungsaufgabe an einem normalen Arbeitstag zu schaffen ist, oder sogar in Teilzeit. Um das zu ermöglichen, ist Partizipation der Schlüssel.

Schnelles Reagieren: Starre Hierarchien führen in vielen Fällen nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen, wenn es um Problemlösung und schnelles Reagieren geht. Generell ist das Arbeitsleben komplexer und schnelllebiger geworden: Organisationen unterliegen einem ständigen Wechsel der äußeren Anforderungen, d.h. Vorgaben von bestimmenden Instanzen und Geldgebern, oder wechselnde gesetzliche Vorgaben.

Zunehmende Komplexität: Hier spiegelt sich ein größerer Zusammenhang in Organisationen wider, der weltweit zu beobachten ist. Oft ist die Rede von der sogenannten VUCA-Welt: Das Leben ist geprägt von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität. Das heißt konkret, dass sich Arbeits- und Lebensverhältnisse in einem zunehmenden Tempo verändern, und dadurch wächst die Ungewissheit. Es lassen sich weniger Vorhersagen für die Zukunft treffen, immer mehr Faktoren wirken komplex aufeinander ein. Wenn alle mitdenken und Verantwortung übernehmen, kann einfach schneller und passgenauer reagiert werden.

Neue Arbeitsformen: Die Digitalisierung etwa hat enorme Auswirkungen und erhöht das Tempo und die Taktung im Alltag. Wir alle müssen schneller reagieren und uns schneller Meinungen bilden. Teams werden remote geführt, es wird von unterschiedlichen Orten aus gearbeitet. Die stets neu auszuhandelnden Fragen nach Zeit, Ort und Verfügbarkeit und Arbeitsort führen zu einem großen Diskussionsbedarf.

Mit Krisen leben: Die Pandemie und die Auswirkungen des Kriegs in Europa bedeuten große Herausforderungen: Jede Organisation musste improvisieren und schnelle Lösungen finden, viele Menschen sind extrem gefordert. Sowohl unser Arbeitsalltag als auch die allgemeine Situation sind zunehmend weniger konstant. Daher braucht es neue Wege, um mit diesen Herausforderungen konstruktiv umzugehen – und partizipatives Führen bietet Methoden, mit Ressourcen anders umzugehen, schneller zu reagieren und eine geringere Planbarkeit zuzulassen.

Wertearbeit: Um alle ins Boot zu holen und zu einem konstruktiven Miteinander zu kommen, ist es wichtig, unterschiedliche Werte in Balance zu bringen. Gemeinsam getragene Werte bieten gerade in Zeiten des Wandels eine gute Orientierung für Entscheidungen – und sind gleichzeitig Ausgangspunkt für gelebte Diversität. Welche Werte haben Sie selbst, welche Ihre Organisation?

Inner Work: Wenn die äußeren Strukturen weniger werden oder sich ständig verändern, braucht es eine Stabilität im Innern, einen starken inneren Kern. Das heißt, dass jede und jeder sich selbst gut kennt, bei sich ist – um dann eben auch Auskunft geben zu können über die eigene Haltung, oder zumindest für sich selbst klar zu sein. Diese Arbeit, dieser Prozess, sich mit sich selbst auseinander zu setzen, wird oft Inner Work genannt, oder auch innere Reflexion. Das heißt, man lernt, die eigenen Muster und Bedürfnisse nuanciert wahrzunehmen und klar zu kommunizieren, die eigene Position zu vertreten sich selber gut zu führen.

Kommunikation: Mehr Teilhabe erfordert einiges an Kommunikation – das heißt, wir müssen lernen, gut miteinander im Gespräch zu sein. Entscheidend dabei ist wertschätzendes Kommunizieren, das andere nicht einschüchtert, sondern ihren Standpunkt verstehen will. Das bringt letztlich alle weiter, weil es zu einem Miteinander führt, zu einem gemeinsamen Denken. Ziel sind Team-Besprechungen, in denen der eine auf der Idee des anderen aufbaut.

Innovative Grundhaltung: Um Veränderungen wirklich gestalten zu können, müssen wir bereit sein, uns auf Neues einzulassen und gemeinsam neue Herangehensweisen entwickeln. Dazu braucht es zwei Dinge: einen co-kreativen Ansatz – das heißt, auf den Ideen der anderen aufzubauen, zuzuhören und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Und zum anderen eine neue Fehlerkultur: Es ist wichtig sich zu trauen, einen Anfang zu finden, ausprobieren – um dann auswerten und nachjustieren zu können. Dieser Ansatz unterscheidet sich sehr stark von einem Denken, das Fehler um jeden Preis vermeiden will. Hier eignen sich Methoden aus der Theorie U (Otto Scharmer) und des Design Thinking.